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摘要 : 實(shí)木門十大排名的盼盼木門認(rèn)為木門企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則,創(chuàng)新將失去方向,或落入空談。這是時(shí)下大多數(shù)本土木門企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。
近來,“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的討論主題,其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營困境。面向困境,木門企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。實(shí)木門十大排名的盼盼木門認(rèn)為木門企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則,創(chuàng)新將失去方向,或落入空談。這是時(shí)下大多數(shù)本土木門企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。
木門企業(yè)戰(zhàn)略方向只有一個(gè)
一言以蔽之,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個(gè):提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的位勢,成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者,或至少成為不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題,也是本土木門企業(yè)重視不夠的問題。
本土木門企業(yè)的習(xí)慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。這也是中國經(jīng)濟(jì)在過去30年增長的主要?jiǎng)右?。在原來的全球分工體系下,中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的底端,是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強(qiáng)勁的出口需求、進(jìn)而是強(qiáng)勁的國內(nèi)需求增長、然后是強(qiáng)勁的4萬億投資拉動(dòng),每一波都帶來市場規(guī)模的快速擴(kuò)張,木門企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問題,就能帶來快速增長和繁榮局面。
然而,時(shí)下經(jīng)濟(jì)形勢逆轉(zhuǎn),出口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑,中國經(jīng)濟(jì)在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減,木門企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略,必然陷入整體被動(dòng)。要扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面,必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。
越接近客戶企業(yè)越有影響力
按照價(jià)值鏈理論,越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以,轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展,即“控制市場”,避免隨時(shí)被替代或拋棄的命運(yùn)。豐裕經(jīng)濟(jì)時(shí)代的總體特征是,有品牌的替代沒品牌的,沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。
控制客戶的木門企業(yè),戰(zhàn)略自由度更高;而加工制造企業(yè),伸縮的空間就狹小得多,抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara),在上世紀(jì)70年代還只是一個(gè)制造工廠,因?yàn)橐粋€(gè)德國訂單的取消,企業(yè)頻臨絕境,而后立志成為價(jià)值鏈控制者,強(qiáng)力向用戶品牌轉(zhuǎn)移,如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。
“經(jīng)濟(jì)有周期,技術(shù)會(huì)進(jìn)步”,這是社會(huì)發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因?yàn)榭刂飘a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌,自身只持有一半產(chǎn)能,在經(jīng)濟(jì)波峰時(shí)期,富余訂單外包,在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期,外部訂單取消,自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國三星也是如此,這還能保證在技術(shù)進(jìn)步的時(shí)候,把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價(jià)值鏈的附屬者,規(guī)避自身的風(fēng)險(xiǎn)。而那些輕資產(chǎn)的價(jià)值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。
實(shí)際上,加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價(jià)值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場,在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期陷入被動(dòng),甚至就此破產(chǎn)。本土木門企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展,提高掌控自身命運(yùn)的能力,避免陷入江淮客車的被動(dòng)局面。而且,這應(yīng)該成為優(yōu)先選擇,因?yàn)橹袊旧碛芯薮蟮氖袌?,本土企業(yè)更容易貼近市場,了解本土用戶的價(jià)值觀念和使用環(huán)境。
木門企業(yè)轉(zhuǎn)型需要控制技術(shù)
價(jià)值鏈的第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是技術(shù)或資源。所以,轉(zhuǎn)型的第二個(gè)選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展,所謂“控制技術(shù)”,提高用戶品牌企業(yè)對自己的依賴性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉(zhuǎn)型對中國木門企業(yè)而言要更難,技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功,尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術(shù)封鎖。
向控制技術(shù)轉(zhuǎn)型需要重視的一個(gè)問題是,技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣,把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上,增加了顧客的粘性,也形成與用戶品牌的相互制約。
在近些年,控制技術(shù)的流行趨勢是:那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè),大都強(qiáng)調(diào)把技術(shù)品牌和用戶品牌疊加在一起,可口可樂是被熟知的把原液技術(shù)和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領(lǐng)域,大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透,進(jìn)而形成對產(chǎn)業(yè)鏈的絕對化控制。而世界著名高端男裝品牌,則從用戶端品牌向技術(shù)端延伸,在全球?qū)ふ易詈玫难蛎?、絲綢、棉花產(chǎn)地,比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產(chǎn)量,并大力開發(fā)各種材質(zhì)的混紡技術(shù),強(qiáng)化對價(jià)值鏈的控制力。
對于中國木門企業(yè)而言,順應(yīng)這種規(guī)律,從控制市場向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移,并形成技術(shù)與市場的良性互動(dòng),才是未來能夠掌控價(jià)值鏈,與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。
盡管,從簡單加工制造環(huán)節(jié),向控制市場和控制技術(shù)轉(zhuǎn)移,是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。我們希望有更多的中國企業(yè)向這個(gè)方向去發(fā)展,進(jìn)而形成中國經(jīng)濟(jì)的全球競爭力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。
畢竟,健康的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要有控制者,也會(huì)有加盟者。以加盟者的身份,形成在價(jià)值鏈中的不可或缺的地位,是很多本土木門企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。要想做到這一點(diǎn),本土企業(yè)需要像富士康學(xué)習(xí),緊跟價(jià)值鏈控制者的戰(zhàn)略,不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力,并最好與控制者之間形成“你中有我,我中有你”的伙伴關(guān)系,或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。
因此,對現(xiàn)今國內(nèi)木門市場而言,轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)必經(jīng)的道路之一。木門企業(yè)只有通過對產(chǎn)業(yè)鏈的控制才能加緊步伐轉(zhuǎn)型,而轉(zhuǎn)型對于陷入兩難境地的木門企業(yè)來說,也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。
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