木門企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。木門品牌排行的盼盼木門認為隨著木門企業(yè)的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等，木門企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙木門企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。

一、業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)

大多數(shù)家族木門企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族木 門企業(yè)沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影 響木門企業(yè)的團結(jié)、造成效率低下，重者會引起木門企業(yè)的解體、成為木門企業(yè)崩潰的導火索。

二、以親友為主體

以親友為主題親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知 道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想 的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式木門企業(yè)大多層次較少而管理幅 度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了木門企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

三、制度建設風險

制體制。家族木門企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔責任和風險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導，并迅速采取措施具有 一定的優(yōu)勢，但當公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業(yè)主一人承擔無疑會給家族 帶來更大風險;而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。

四、項目心理干擾

木門企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族木門企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去 經(jīng)營，有時會因此導致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族木門企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族木門企業(yè)帶來致命的傷害。

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